Empatia. Czy jest na nią miejsce w biznesie? Wszak biznes, to biznes. Pieniądze, twarde reguły gry, zadania, które trzeba wykonać. Nie ma miejsca na zastanawianie się nad uczuciami i potrzebami, nie mówiąc już o ich ujawnianiu. Praca, to praca.
Czy na pewno?
Według portalu Infor.pl Kadry w 2018 roku spędzimy w pracy 251 dni, czyli 2008 godzin, przy założeniu 8-godzinnego dnia pracy.
W tym czasie wywiążemy się z mnóstwa obowiązków, wykonamy setki maili i telefonów, odbędziemy wiele spotkań. Pójdziemy do pracy przy święcącym słońcu, w ulewie i w śniegu. Spędzimy godziny w korkach w drodze do i z pracy. Wypijemy hektolitry kawy.
W tym czasie wydarzą się również różne sytuacje w naszym życiu osobistym. Będziemy szczęśliwie zakochani, lub będziemy kończyć nasz długoletni związek. Będziemy towarzyszyć naszym dzieciom w ich rozwoju i przeżywać z nimi wzloty i upadki. Będziemy tryskać energią lub borykać się z listopadowym przeziębieniem.
I to samo będą przeżywać pozostałe osoby w naszej firmie.
Według Marshalla Rosenberga, twórcy Porozumienia bez Przemocy (NonViolent Communication – NVC ) empatia to “pełne szacunku rozumienie tego, czego w danym momencie doświadczają inni”. Pełne szacunku, czyli pozbawione wartościowania, oceniania, uzurpowania sobie prawa do decydowania o drugim człowieku.
Jest to możliwe, gdy w pierwszej kolejności potrafimy w pełnym szacunku usłyszeć i zrozumieć samych siebie. Można się zastanowić, po co? Oto przykład.
Pan Piotr jest kierownikiem dziesięcioosobowego zespołu. Wśród jego podwładnych jest dwoje nowych pracowników – jeden po studiach, a drugi posiadający pięcioletnie doświadczenie w innej korporacji. Osiem pozostałych osób pracuje w firmie średnio 4-8 lat. Pięć z nich myśli o awansie, trzy pozostałe dobrze się czują na swoim dotychczasowym stanowisku. Jeden z doświadczonych pracowników jest obecnie w czasie rozwodu. W zespole jest też jedna pracownica w ciąży i ojciec dziecka żłobkowego, który ostatnio bierze zwolnienia lekarskie. Sam pan Piotr za trzy dni idzie na urlop, na którym nie był od roku. Sytuacja w firmie jest napięta, ponieważ przed miesiącem organizacja została kupiona przez nowego właściciela, który wdraża strategię cięcia kosztów i nowych rozwiązań biznesowych.
Pan Piotr organizuje spotkanie, aby przekazać w zespole nowe ścieżki raportowania, nowe cele organizacyjne i nowe zadania.
Możliwe scenariusze:
Scenariusz idealny: Zespół przyjmuje zmiany w zakresie obowiązków bez mrugnięcia okiem i każdy udaje się do swoich zadań. Wszyscy pracownicy szukają rozwiązań na dopasowanie się do nowych zaleceń. Panuje atmosfera zadowolenia i entuzjazmu. Pan Piotr spokojnie zamyka ostatnie sprawy przed urlopem.
Scenariusz realny: Członkowie zespołu zgłaszają wątpliwości, a nawet sprzeciw wobec wprowadzanych zmian. Wprawdzie nowy pracownik po studiach zgadza się na wszystko, jednak jego kolega z doświadczeniem w innej korporacji okazuje absolutny brak entuzjazmu. Pozostali również przyjmują postawę „na nie” lub siedzą ze spuszczonymi głowami. Pan Piotr, który w skrytości przyznaje współpracownikom rację, przedstawia zmiany w superlatywach i wygłasza sformułowania odwołujące się do “elastyczności”, “umiejętności reagowania na zmianę”, “podejmowania wyzwań” i “wykorzystania własnych kompetencji”. W obliczu narastającego napięcia w zespole i czekającego pana Piotra spotkania z zarządem, jego poziom stresu wzrasta.
Pan Piotr kończy spotkanie wyczerpany i zirytowany. Wie, że zarząd oczekuje entuzjastycznej reakcji na zmiany i gotowości do działania wszystkich członków zespołu. Wie, że od tego zależy jego roczna ocena pracownicza. Wie też, że będzie musiał zostać w pracy po godzinach, co komplikuje mu przygotowania do wyczekanego urlopu.
Pracownicy wychodzą niezadowoleni, co okazują w rozmowach kuluarowych. Szukają winnych zaistniałej sytuacji, deklarują chęć zwolnienia się lub trwania w oporze.
Scenariusz w duchu empatii: Przed spotkaniem z zespołem pan Piotr uświadamia sobie, jak narzucone odgórnie zmiany wpływają bezpośrednio na niego. Zdaje sobie sprawę, że odczuwa niepokój, zmęczenie, złość, ponieważ zaistniała sytuacja godzi w jego potrzebę porządku (Tyle zmian, że nie wiadomo od czego zacząć), odpoczynku (Jestem zmęczony, a dziś spotkanie z zarządem. Myślami już jestem na Teneryfie), bezpieczeństwa (Żeby tylko obyło się bez zwolnień) i jasności (Tak naprawdę nikt nic nie wie). Dzięki temu to on zarządza swymi emocjami, a nie jego emocje nim. Jednocześnie jest pełen optymizmu, ponieważ ma zbudowaną szczerą i pełną szacunku relację z zespołem. Wraz ze współpracownikami wypracowali schemat spotkań świadomych, oparty na usłyszeniu potrzeb i szukaniu rozwiązań.
Dlatego przebieg spotkania jest nieco inny niż w scenariuszu realnym. Pan Piotr jest gotów usłyszeć członków swojego zespołu. Okazują oni obawę, niechęć do zmiany, niektórzy szukają pozytywów w zaistniałej sytuacji. Wyrażone zostają potrzeby: sensu (Po co?, Dlaczego?), łatwości (Dopiero wdrożyliśmy nowy system i znów trzeba się uczyć nowego), bezpieczeństwa (Czy zmiany wpłyną na nasz zespół?), jasności (Komu mam teraz wysyłać mój raport?). Pan Piotr nie ocenia. Może sobie na to pozwolić, ponieważ dzięki empatii dla siebie (dopuszczeniu własnych uczuć i potrzeb) odczuwa spokój. Ma też wewnętrzną moc, by usłyszeć swoich współpracowników. Najważniejsze sprawy zostają omówione i zaproponowane rozwiązania. Z częścią pracowników pan Piotr umawia się na indywidualne spotkania po urlopie. Następnie udaje się na spotkanie z zarządem. Wszyscy opuszczają spotkanie w poczuciu spełnionych potrzeb sensu, łatwości, bezpieczeństwa i jasności lub z nadzieją na ich realizację w przyszłości.
Być może w Twojej firmie Scenariusz w duchu empatii wydaje się nierealny. Zawsze znajdzie się ktoś oporny i niechętny. Ktoś, kto wybiera przerzucanie odpowiedzialności za własne uczucia i potrzeby na innych. Ktoś kto woli szukać winnych, zamiast zadać sobie pytanie “Jak ja się z tym czuję i jak moje uczucia mają się do moich potrzeb?”. Ale nawet jeśli tak jest, możesz zacząć od siebie.
Co czujesz, czego potrzebujesz?
